PKN ORLEN S.A. informuje, że na swoich stronach www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij [Zgadzam się], aby ta informacja nie pojawiała się więcej. Kliknij [Polityka prywatności i cookies], aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Ustawienia Ankieta Archiwum

Raport Zintegrowany Grupy ORLEN 2016

II nagroda specjalna w kategorii Raport Zintegrowany | Najlepszy raport on-line

Zarządzanie Ryzykiem

Kapitały:  

Grupa ORLEN w toku prowadzonej działalności gospodarczej prowadzi bieżący monitoring i ocenę ryzyka oraz podejmuje działania mające na celu minimalizację jego wpływu na sytuację finansową.
 

Funkcjonowanie Systemu Zarządzania Ryzykiem Korporacyjnym

W 2016 roku zaktualizowana została obowiązująca w PKN ORLEN i spółkach Grupy ORLEN Polityka i Procedura Zarządzania Ryzykiem Korporacyjnym, która kompleksowo reguluje proces funkcjonowania Systemu Zarządzania Ryzykiem Korporacyjnym.

Zgodnie z powyższymi regulacjami w PKN ORLEN funkcjonuje Biuro Audytu, Kontroli i Zarządzania Ryzykiem Korporacyjnym, które koordynuje proces zarządzania ryzykiem korporacyjnym na wszystkich poziomach organizacji oraz dokonuje niezależnej i obiektywnej oceny systemów zarządzania ryzykiem i kontroli wewnętrznej oraz analizy procesów biznesowych. Zadania audytowe i kontrolne są realizowane w oparciu o roczne plany audytów i kontroli zatwierdzane przez Zarząd. Dodatkowo plan audytów przyjmowany jest przez Komitet Audytowy Rady Nadzorczej i Radę Nadzorczą. Realizowane są także audyty i kontrole doraźne zlecane przez Radę Nadzorczą lub Zarząd Spółki.

 

Kluczowe role w Systemie Zarządzania Ryzykiem Korporacyjnym:

Przyjęta przez Biuro Audytu, Kontroli i Zarządzania Ryzykiem Korporacyjnym metodologia pozwala na identyfikację ryzyka w oparciu o jeden wspólny model oraz ich powiązanie z procesami biznesowymi i celami strategicznymi.

System Zarządzania Ryzykiem Korporacyjnym (ERM – Enterprise Risk Management) jest jednym z narzędzi wspierających skuteczność realizacji celów strategicznych oraz operacyjnych. Zapewnia kompleksową identyfikację ryzyka i mechanizmów kontrolnych oraz ich ocenę zarówno na poziomie poszczególnych projektów, procesów oraz całej organizacji. PKN ORLEN jest pierwszą polską korporacją (poza sektorem finansowym), która wdrożyła kompleksowy System Zarządzania Ryzykiem Korporacyjnym a stosowane rozwiązania są zgodne z najlepszymi praktykami w tym zakresie.

Ocena ryzyka przez obszary biznesowe realizowana jest przynajmniej raz w roku, w ramach procesu samooceny i ma na celu zapewnienie aktualizacji ryzyk o największej istotności dla organizacji. Za jej przeprowadzenie odpowiadają właściciele procesów, ryzyk i kontroli. Najistotniejszym elementem zastosowanej metodologii Zarządzania Ryzykiem Korporacyjnym jest porównywanie dwóch ocen ryzyka – oceny ryzyka brutto i oceny ryzyka netto. Ocena brutto to wartość ryzyka w przypadku braku jakichkolwiek mechanizmów kontrolnych i działań zapobiegawczych, a ocena netto - to wartość ryzyka szacowana z uwzględnieniem skuteczności posiadanych mechanizmów kontrolnych i działań zapobiegawczych dla danego ryzyka. Takie podejście pozwala lepiej zarządzać zidentyfikowanymi zagrożeniami, a także potwierdzić czy przyjęte strategie ich minimalizacji są właściwe.

W wyniku okresowej oceny ustalane są plany działań naprawczych dla poszczególnych ryzyk i kontroli, których głównym celem jest osiągnięcie akceptowalnego poziomu ryzyka. Każdorazowo z zakończonego procesu oceny ryzyka oraz testowania mechanizmów kontrolnych sporządzany jest raport o najbardziej istotnych ryzykach oraz planowanym sposobie ich ograniczenia, który przedstawiany jest Członkom Zarządu oraz Komitetowi Audytowemu Rady Nadzorczej.

W roku 2016 proces samooceny ryzyk i testowania mechanizmów kontrolnych w PKN ORLEN realizowany był z udziałem kluczowej kadry menadżerskiej, co pozwoliło zaktualizować ocenę 527 ryzyk poprzez przetestowanie 1251 mechanizmów kontrolnych w 83 procesach biznesowych.

W 2016 roku do kluczowych spółek Grupy ORLEN objętych systemem ERM (Anwil, ORLEN Deutschland) dołączyły ORLEN Lietuva oraz Unipetrol a.s.

W ramach zaimplementowanego Modelu Ryzyk Korporacyjnych wszystkie zidentyfikowane ryzyka klasyfikowane są wg poniższych kategorii:

I. RYZYKA STRATEGICZNE – ryzyka bezpośrednio powiązane z celami strategicznymi i odnoszące się do konkretnych działań oraz poziomów ich spełnienia (tzw. KPI). Na potrzeby szczegółowej identyfikacji ryzyk strategicznych tworzone są strategie cząstkowe dla poszczególnych obszarów przypisanych do odpowiednich właścicieli, którzy dokonują kwartalnej oceny ryzyk.

II. RYZYKA PROJEKTOWE – rozumiane jako niepewne zdarzenia lub okoliczności, które w razie wystąpienia mogą mieć negatywny wpływ na przynajmniej jeden z celów projektu. Ryzyka te podlegają bieżącej ocenie podczas prowadzonych projektów oraz przynajmniej raz w roku w ramach przeprowadzanego procesu samooceny.

III. RYZYKA PROCESOWE / OPERACYJNE – identyfikowane w ramach istniejących procesów biznesowych, odnoszące się bezpośrednio do ich kluczowych celów, pozwalają efektywnie zarządzać procesami. Ryzyka są oceniane corocznie w ramach procesu samooceny przez obszary biznesowe - główną intencją jest potwierdzenie skuteczności mechanizmów kontrolnych odpowiedzialnych za utrzymywanie ryzyka na określonym poziomie.

Klasyfikacja ryzyk oraz procesów wraz z mechanizmami kontrolnymi w ramach funkcjonowania ERM:

RYZYKA/PROCESY OPIS RYZYKA SPOSOBY MITYGACJI RYZYKA
STRATEGICZNE    
Założenia
  • Niejednolite, nierealne założenia i cele strategiczne
  • Zmiana założeń/celów strategicznych w trakcie procesu
Cykliczna weryfikacja aktualności kluczowych celów strategicznych oraz bieżący ich monitoring na tle zmieniającego się otoczenia (regulacje, rynek, kluczowi dostawcy, itp.).
Podział kompetencji
  • Niewłaściwy podział kompetencji pomiędzy komórkami organizacyjnymi
  • Brak ośrodka decyzyjnego
Wysoka specjalizacja pracowników, odpowiednie delegowanie obowiązków i odpowiedzialności poprzez opracowanie precyzyjnych zakresów zadań.
Spójność wewnętrzna
  • Brak spójności wewnętrznej pomiędzy celami strategicznymi w ramach organizacji
Opracowanie strategii cząstkowych dla poszczególnych obszarów na potrzeby szczegółowej identyfikacji ryzyk strategicznych.

Weryfikacja i zatwierdzanie strategii przez Zarząd.
Nowe regulacje
  • Wprowadzenie niekorzystnych uregulowań prawnych
  • Brak efektywnych działań administracji publicznej związanych z egzekwowaniem prawa
Udział w konsultacjach publicznych do projektów legislacyjnych ograniczający ryzyko wprowadzenia niekorzystnych przepisów.
Wypadki przy pracy i inne zagrożenia
  • Niekompletny poziom wiedzy o bezpieczeństwie pracy wśród firm zewnętrznych
  • Zagrożenia bezpieczeństwa pracy i bezpieczeństwa pożarowego związane z obecnością pracowników firm zewnętrznych na terenie Grupy ORLEN
Nadzór i zarządzanie pracą firm zewnętrznych poprzez wdrożenie narzędzi monitorujących stan bezpieczeństwa prac.

Wdrożenie jednolitych wymagań dla wykonawców i podwykonawców zgodnie z wytycznymi "Standardu Bezpieczeństwa Grupy ORLEN nr 9".
PROJEKTOWE    
Przekroczenie budżetu
  • Niewłaściwe oszacowanie kosztów wdrożenia projektu
Bieżący monitoring działań wykonawcy. Definiowanie KPI w zakresie terminów opóźnień wiążących się z dodatkowymi kosztami (karami) po stronie Dostawcy.
Przekroczenie harmonogramów
  • Nieprawidłowe założenia dotyczące czasu realizacji projektu
Stały nadzór inspektorów nad przebiegiem prowadzonych prac, bieżąca ocena postępów realizacji kolejnych etapów projektów oraz egzekwowanie realizacji robót.
Zmiana zakresu projektu
  • Niepełne wykonanie projektu
  • Przekroczenie ram projektu
Bieżąca analiza otoczenia, w którym realizowany jest projekt. W zależności od zaistniałych okoliczności możliwość podjęcia decyzji o zmianie jego zakresu.
Podział kompetencji
  • Niewłaściwy podział kompetencji pomiędzy komórkami organizacyjnymi
  • Brak ośrodka decyzyjnego
Opracowanie i wdrożenie metodyki w zakresie podziału kompetencji dla wszystkich uczestników zespołu projektowego w celu eliminacji konfliktu interesu. Wykorzystanie dedykowanego narzędzia IT wspierającego realizację projektów.
Systemy
  • Brak systemów informatycznych wspierających realizację projektu
Określenie alternatywnych systemów informatycznych w fazie planowania projektu lub rozpoczęcie testowania innych systemów, które umożliwią realizację projektu.
Technika/technologia
  • Ograniczony rynek dostawców technologii
Współpraca z licencjodawcą na zasadzie partnerstwa w przypadku braku możliwości pozyskania technologii w drodze standardowego zakupu.
Warunki atmosferyczne
  • Niekorzystne warunki atmosferyczne (np. niespodziewane, o wyjątkowej intensywności)
Planowanie realizacji części zakresu prac projektowych w oparciu o analizy historyczne trendów pogodowych minimalizując ryzyko niekorzystnego wpływu czynników atmosferycznych.
PROCESOWE / OPERACYJNE    
Zaopatrzenie    
 
  • Realizacja dostaw ropy (lądowych i morskich) w ilości lub jakości nieodpowiadającej zapotrzebowaniu
  • Planowanie dostaw spełniających wymagania jakościowe ropy
Monitoring procesu dostaw realizowanych drogą lądową i morską. Wykorzystywanie dedykowanych narzędzi analitycznych i statystycznych, analiza serwisów branżowych i informacyjnych.

Monitoring rynku wyselekcjonowanych gatunków ropy pod kątem ich dostępności oraz możliwości zakupu. Każdorazowe potwierdzanie opłacalności zakupów dla transakcji nieobjętych kontraktami.
 
  • Zakup usług inwestycyjnych oraz biokomponentów
Proces wyboru dostawcy realizowany zgodnie z obowiązującymi procedurami oraz wymaganymi dokumentami (m.in. analiza rynku, harmonogram, ocena dostawców).
 
  • Zapewnienie ciągłości produkcji
Zapewnienie wewnętrznych procedur umożliwiających efektywne reagowanie w sytuacji awaryjnej w drodze bezpośredniego zakupu usług i surowców do produkcji.
Produkcja    
 
  • Niewłaściwe planowanie i zarządzanie remontami w obszarze produkcyjnym
Funkcjonujący system informatyczny wspierający proces planowania remontów oraz utrzymanie ruchu w zakładzie produkcyjnym. Zmiany opracowywanych planów oraz proces akceptacji poszczególnych elementów planów są dokumentowane w systemie.
 
  • Nieefektywności operacyjnej w kontekście bilansowania produkcji łańcucha dostaw
Obszar odpowiedzialny za proces bilansowania produkcji dysponuje narzędziami umożliwiającymi przeprowadzenie w optymalny sposób procesu bilansowania. Funkcjonujące procedury i procesy określają odpowiedzialność, zakres oraz terminy dostarczenia danych wejściowych do procesu bilansowania produkcji.
 
  • Nieosiągnięcia założonych korzyści ekonomicznych z wdrożenia inicjatyw
Bieżący monitoring i weryfikacja inicjatyw w oparciu o wiedzę ekspercką zapewniającą realizację projektów o najwyższym potencjale (efektywności).
Dystrybucja i logistyka    
 
  • Zanieczyszczenia środowiska naturalnego na skutek prowadzonych procesów dystrybucyjnych
Okresowa kontrola poziomu zanieczyszczeń (skażenia) produkcji paliw na Terminalach Paliw.
 
  • Niespełnienie wymogów fizycznego utrzymywania właściwego poziomu zapasów obowiązkowych
Bieżący monitoring stanu zapasów wraz z raportami weryfikującymi poziomy wymaganych ilości minimalnych.
 
  • Awaria infrastruktury logistycznej wpływająca na ciągłość dostaw oraz podaży produktów lub ich utrata
Okresowe przeglądy stanu infrastruktury logistycznej wraz z aktualizacją raportów.
Sprzedaż detaliczna    
 
  • Nieefektywny proces zawierania kontraktów i negocjacji cenowych
Polityka cenowa regulująca zasady współpracy z kontrahentami oraz mechanizmy systemowe zapobiegające nieprawidłowościom. Akceptacja cen/rabatów/warunków płatności w kontraktach przed ich podpisaniem. Kontrola poprawności parametrów kontraktów przed ich wprowadzeniem do systemu oraz weryfikacja potencjału zakupowego klientów.
 
  • Niestosowanie standardów etycznych i nieuczciwe postępowanie pracowników, defraudacja mienia i inne nadużycia
Kontrola stosowanych standardów etycznych, znajomości Kodeksu Etyki oraz weryfikacja przesłanek, które wskazują na naruszenie standardów etycznych lub defraudację.
 
  • Polityka cenowa nie zapewnia maksymalizacji korzyści i rozwoju potencjału rynkowego
Narzędzia dedykowane do zarządzania cenami i zapewniające stosowanie efektywnej polityki cenowej.
Kontrola i monitoring poprawności wprowadzenia zmian cen detalicznych do systemów.
Sprzedaż hurtowa    
 
  • Gotowość do szybkiego reagowania w zakresie korekty planów sprzedaży przy zmianach w łańcuchu dostaw i produkcji
Realizacja planów sprzedaży w oparciu o wolumen uzgodniony z klientem na podstawie umowy/zamówienia.

Bieżąca weryfikacja realizacji planu sprzedaży i produkcji przy udziale obszaru sprzedaży hurtowej oraz biura zarządzania łańcuchem dostaw.
 
  • Nieefektywny proces negocjacji warunków i zawierania kontraktów handlowych
Negocjacja warunków handlowych oraz podpisywanie umów zgodnie z przyznanymi pełnomocnictwami. Zapisy dotyczące warunków handlowych są weryfikowane i konsultowane z innymi komórkami organizacyjnymi.

Istnieje sformalizowany proces zawierania i opiniowania umów.
 
  • Polityka cenowa nie zapewnia maksymalizacji korzyści i rozwoju potencjału rynkowego
Formuły cenowe zatwierdzane przez obszar odpowiedzialny za kształtowanie polityki cenowej. Dodatkowa weryfikacja przez biznes odpowiedzialny za sprzedaż produktów. W ramach produktów petrochemicznych funkcjonuje sformalizowany proces negocjacji cen.
Finanse 1    
 
  • Towarowe - związane ze zmianami marż rafineryjnych i petrochemicznych realizowanych na sprzedaży produktów, poziomem dyferencjału Brent/Ural, cenami ropy naftowej i produktów, cenami uprawnień do emisji CO2, ryzykiem cen towarów na transakcjach arbitrażu cash & carry
Planowanie przepływów pieniężnych.
 
  • Zmian kursów walutowych – związanych z ekspozycją walutową wpływów i wydatków, inwestycji , zobowiązań i należności oraz aktywów i pasywów denominowanych w walutach obcych

Polityka zarządzania ryzykiem rynkowym oraz strategie zabezpieczające, które określają zasady pomiaru poszczególnych ekspozycji, parametry i horyzont czasowy zabezpieczania danego ryzyka oraz stosowane instrumenty zabezpieczające.
 
  • Zmian stóp procentowych – związane z posiadanymi aktywami i pasywami dla których przychody oraz koszty odsetkowe uzależnione są od zmiennych stóp procentowych
 
 
  • Płynności – związane z nieprzewidzianym niedoborem lub brakiem środków pieniężnych i dostępu do źródeł finansowania.
Planowanie przepływów pieniężnych w horyzoncie krótko i długoterminowym. Polityka zarządzania płynnością krótkoterminową, określająca zasady raportowania i konsolidacji płynności PKN ORLEN i spółek Grupy ORLEN. Grupa prowadzi politykę dywersyfikacji źródeł finansowania oraz wykorzystuje zróżnicowane narzędzia dla efektywnego zarządzania płynnością.
 
  • Utraty środków pieniężnych i lokat – ryzyko upadłości banków krajowych lub zagranicznych, w których Grupa ORLEN przetrzymuje lub lokuje środki pieniężne
Krótkoterminowa ocena wiarygodności kredytowej (rating) banku. Polityka zarządzania płynnością krótkoterminową oraz polityka dywersyfikacji źródeł finansowania oraz narzędzia dla efektywnego zarządzania płynnością.
 
  • Kredytowe – związane z nieregulowaniem przez kontrahentów należności za dostarczone produkty i usługi
Analiza wiarygodności i wypłacalności kontrahentów.

Zarządzanie w oparciu o przyjęte procedury i politykę w zakresie zarządzania kredytem kupieckim i windykacją.
Prawo i Regulacje    
 
  • Zmiany w obowiązujących przepisach lub nowe regulacje wywierające istotny wpływ na Grupę ORLEN oraz jej sytuację finansową i wyniki działalności

    Do najważniejszych legislacji regulujących działanie sektora naftowego należą:
    - Ustawa z dnia 25 sierpnia 2006 roku o biokomponentach i biopaliwach ciekłych (wielokrotnie nowelizowana) - nakładająca na krajowe rafinerie i importerów paliw realizację tzw. Narodowego Celu Wskaźnikowego - obowiązek zapewnienia minimalnego udziału paliw odnawialnych (biokomponentów) w ogólnej ilości paliw ciekłych.
    - Ustawa z dnia 7 lipca 2016 roku o zmianie ustawy o podatku od towarów i usług oraz niektórych innych ustaw (Pakiet Paliwowy) oraz ustawa z dnia 22 lipca 2016 roku o zmianie ustawy – Prawo energetyczne oraz niektórych innych ustaw (pakiet energetyczny) wprowadzająca szereg fundamentalnych zmian regulujących rynek paliw płynnych w Polsce, w tym nowe zasady rozliczania podatku VAT od przywozu paliw płynnych do Polski oraz ścisłe powiązanie wymagań podatkowych z wymaganiami koncesyjnymi w Polsce.
    - Ustawa z dnia 30 listopada 2016 roku o zmianie ustawy – Prawo energetyczne oraz niektórych innych ustaw wprowadzająca harmonogram uwolnienia cen gazu w Polsce, który zakłada uwolnienie cen gazu dla odbiorców przemysłowych od 1 października 2017 roku a dla gospodarstw domowych od 1 stycznia 2024 roku.
    - Ustawa o zmianie ustawy Prawo energetyczne oraz niektórych innych ustaw przywracająca w horyzoncie do 2018 roku system certyfikatowego wsparcia wytwarzania energii elektrycznej w wysokosprawnej kogeneracji. W latach kolejnych Grupa ORLEN jest narażona na ryzyka związane z ilością przyznanych certyfikatów, zmianami cen certyfikatów oraz z ryzykiem wzrostu kosztów opłat zastępczych.
    - Ustawa o efektywności energetycznej z 1 października 2016 roku wprowadza mechanizm audytu energetycznego, pozwalający na poprawę wyników finansowych poprzez optymalizacje zużycia energii oraz zmniejszenia wpływu na środowisko.
    - Zapasy obowiązkowe – w ramach nowych uregulowań producenci i handlowcy w zamian za stopniowe zmniejszenie obowiązku fizycznego utrzymywania zapasów mają obowiązek uiszczania tzw. zapłaty opłaty zapasowej. W trakcie 2016 roku zmiana poziomu obowiązkowych zapasów operacyjnych z 68 do 60 dni a w 2017 do 53 dni.
Monitorowanie zmian w prawie na poziomie poszczególnych jurysdykcji oraz aktywne uczestnictwo w procesach legislacyjnych.
Zarządzanie  korporacyjne    
 
  • Niewystarczające zabezpieczenia systemów informatycznych
Funkcjonująca procedura zarządzania dostępem logicznym do systemów informatycznych obejmująca m.in. autoryzację wniosków o nadanie lub modyfikację uprawnień do systemów informatycznych, ograniczony dostęp do warstwy systemu operacyjnego i baz danych oraz do warstwy sprzętowej systemu oraz złożony poziom bezpieczeństwa haseł.
 
  • Nieprawidłowo skonfigurowany model planowania operacyjnego i optymalizacji łańcucha dostaw sprzyjający nieoptymalnym decyzjom biznesowym

Okresowa analiza i aktualizacja modelu do planowania operacyjnego oraz codzienny monitoring realizacji planu operacyjnego przez obszar zarządzania łańcuchem dostaw.
Dane planistyczne używane do planu korporacyjnego oraz działalności operacyjnej są zdefiniowane oraz dostarczane w wystandaryzowanych formatach zgodnie z harmonogramem prac.

1) Szczegółowy opis ryzyk finansowych wraz z określeniem sposobu ich pomiaru, zarządzania i zabezpieczenia został przedstawiony w pkt 7.3.5 Skonsolidowanego  Sprawozdania Finansowego za 2016 rok

Efekty działania mechanizmów kontrolnych oraz planów reakcji na ryzyko

Mapa Ryzyk przedstawia położenie kluczowych ryzyk dla organizacji w podziale na rodzaje ryzyk w odniesieniu do dwóch stanów:

W przypadku działania mechanizmów kontrolnych (strategii zarządzania ryzykami) możemy zaobserwować, że wartości ryzyka ulegają obniżeniu do stanu akceptowalnego przez organizację.


Przejdź do: